Планирование деятельности торгового предприятия. Лондон, г
Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.
Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу .
Функции планирования на уровне торгового предприятия:
Выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;
2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;
Планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.
Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико- экономический показателей плана.
Сущность планирования:
§ оно базируется на выборе из множества возможных альтернатив развития фирмы в будущем;
§ планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно корректируются цели и задачи развития фирмы; определяются пути и способы их достижения; разрабатываются и увязываются планы, отражающие различные стороны ведения экономики фирмы;
§ отправной точкой планирования фирмы является достижение целей фирмы, предусматривающей получение и обеспечение высоких результатов ее хозяйственной деятельности.
Алгоритм планирования на торговом предприятии:
o определение целей и задач развития предприятия;
o анализ хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;
o прогнозирование возможных вариантов увязки ресурсов предприятия и его целей;
o разработка окончательного плана;
o контроль за исполнением плана и его корректировка.
В настоящее время разрабатываются краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и бизнес - планы.
Основой предприятия является бизнес - план. Он оказывает предпринимателям помощь в конкуренции.
Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.
Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.
Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на текущий период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, оцениваются ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товаров на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.
Процесс планирования в организации предполагает определенную последовательность действий по выработке целенаправленных решений относительно ее деятельности в будущем. Предмет планирования – ресурсное обеспечение организации, оптимальное использование которого позволяет достичь поставленных целей в плане развития организации. Последнее можно рассмотреть в аспектах: 1) интеграция и координация деятельности; 2) выявление и снижение рисков; 3) уменьшение сложности проблемы; 4) повышение гибкости. Система планирования – совокупность целенаправленных и взаимосвязанных во времени и ресурсах, процессов планирования, управления и контроля.
В зависимости от координации плана на иерархическом уровне рассматривают 3 типа пл-я:
1. Нисходящий (ретроградный). Планирование сверху-вниз. Руководством устанавливаются высшие цели, фиксируется его общая политика. Доводятся все установки до подразделений.
Опасности: Нереально высокие цели против ресурсного потенциала нижестоящего уровня; Нереально низкие цели для звеньев с высоким потенциалом; Повышение текучести кадров; Низкая заинтересованность персонала.
2. Восходящий (прогрессивный). Снизу-вверх. Детальный план разрабатывается нижестоящими уровнями, доводится до руководства, где генерируется окончательный план.
Опасности: Требуется большая точность прогнозов; Высокая ответственность за планы; Гибкий контроль ресурсов.
3. Встречное планирование (способ противотока, комбинирование вышеуказанных способов): 1)Устанавливаются предварительно высшие цели; 2) Достигнув высшего уровня, с учетом доведенных целей разрабатываются детальные планы, направленные руководству; 3)Контролируются руководством и обрабатываются с учетом генеральных целей.
Основные стадии процесса планирования:
1. Анализ состояния организации, положение на рынке – установление фактического положения дел в организации и на рынке.
2. Определение цели – постановка и исполнение цели проходит с учетом сложившейся организационной системы распределения полномочий.
3. Установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры – основной ориентир стратегического планирования; внутренние параметры - тактического планирования).
4. Поиск альтернативных плановых решений и их оценка (конкретизация способов действий, позволяющих решить поставленные проблемы);
5. Выбор варианта планирования для реализации – такой выбор дает четкую концепцию поведения организации в установленный период времени;
6. Организация выполнения плана;
7. Контроллинг – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу и внесение изменений в деятельности организации до того, как проблемы перерастут в кризис.
7. Философии планирования
Различают три философии планирования и в связи с этим можно выделить следующие виды планирования: формальное, инкрементальное, системное.
Формальное планирование предполагает сужение области проблем с тем, чтобы использовать экономико-статистические, экономико-математические методы, формулы, вычислительную технику. Результаты вычислений определяются по формулам без учета человеческого фактора, квалификации и опыта всех работников, которые осуществляют и участвуют в процессе планирования. Формальное планирование обычно заставляет многих
руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях
ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального
планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные
планы фиксируются в письменной форме.
Инкрементальное планирование позволяет отразить, предвидеть и учесть при составлении плана те ситуации и проблемы, которые количественно нельзя измерить. При этом учитываются человеческий фактор и политические аспекты, интуиция, знания, полученные из практического опыта, качественные рассуждения.
При системном планировании главное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего, опираясь на действия и процессы в настоящем. При этом планирование понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс.
Планирование - важнейшая функция экономического управления предприятием в рыночной экономике.
Отказ от централизованного планирования повлек резкое ухудшение экономического положения большинства торговых предприятий.
Планирование - это:
- 1. умение увязать ресурсы предприятия с его рыночными целями;
- 2. важнейший способ управления экономикой, регулирование темпов ее развития;
- 3. комплекс работ по составлению и организации выполнения планов экономического и социального развития, осуществляемый на разных уровнях управления экономикой.
Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.
Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
Функции планирования на уровне торгового предприятия:
- 1. выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;
- 2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;
- 3. планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.
Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико - экономический показателей плана.
Существуют различные виды планов. По периоду составления прогнозов выделяют:
- 1. Перспективные или стратегические планы. Их разработка выявляет будущую потребность в новых видах какого-либо продукта, а также определяет стратегию реализации товаров на различных потребительских рынках в долгосрочном периоде (десять-пятнадцать лет).
- 2. Текущие планы. Эти прогнозы разрабатываются в разрезе отчетного года.
- 3. Планы оперативно-производственного вида. Эти прогнозные значения служат для более детального уточнения текущих показателей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Розничный товарооборот - это продажа товаров конечным потребителям. На этом процесс обращения товаров завершается, и они поступают в сферу потребления. Товарооборот предприятий массового питания относится к розничному товарообороту.
Под розничным товарооборотом понимается продажа потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации. Она может быть произведена:
Оптовый товарооборот (ОТ) - это продажа товаров ТП другим предприятиям, использующим эти товары для последующей реализации, либо для производственного потребления в качестве сырья и материалов, либо для материального обеспечения хозяйственных нужд.
К постановке вопроса. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Текущее планирование. Контроль за реализацией планов
К постановке вопроса
Планирование хозяйственной деятельности торгового предприятия должно способствовать эффективной реализации новой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.
Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертывания плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.
По своей сути план хозяйственной деятельности предприятия - это вид программы, предназначенной для планирования по времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программе также должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций. По образному выражению У.Стентона и Ч.Футрелла, "планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем".*
* Stanton W.J., Futrell Ch. Fundamentals of marketing.Mc. Graw-Hill, inc., 1987. P. 44.
В связи с отсутствием необходимости строго выполнять установленные "сверху" плановые задания планирование можно представить как процесс последовательной корректировки планов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректироваться (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности
Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. способность немедленно реагировать на:
возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;
появление новых возможностей;
изменение ситуации внутри предприятия.
Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может откорректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, менее обременительным способом.
Концепция целевого управления обусловила содержание системы планов и целевой подход к организации планирования. В общем виде принципиальная схема системы планирования хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 4.2.
Из рисунка следует, что составляющими системы стратегического планирования являются два взаимосвязанных вида планирования: программно-целевое и текущее.
Рис. 4.2. Содержание плановой работы на торговых предприятиях
Стратегическое планирование коммерческой деятельности
Понятие
Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности предприятия. Этот вид планирования получил широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.
Существует немало дефиниций стратегического планирования. Американские ученые Дж. Штейнер и Дж. Майнер понимают под этим процессом "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".* Сотрудники Института будущего (США) рассматривают стратегическое планирование как "согласованное во времени множество решений, направленных на достижение специально выделенных целей".** В обзоре "Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран" приводится такое определение: "Учет в текущих решениях возможных будущих перемен, определение направлений деятельности организаций и путей создания будущих поколений товаров и услуг, а также политики, обеспечивающей достижение стоящих перед организацией целей".*** А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фундаментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием "процесс распределения ресурсов для достижения фирмой текущих и перспективных целей и задач в условиях быстро меняющегося и конкурирующего делового окружения".**** Ф. Котлер понимает под стратегическим планированием "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга".*****
* Стратегическое планирование в промышленных предприятиях. - М., 1986.-С. 9.
** Там же. -С. 10.
*** Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. - Киев, 1984. -С. 1.
**** DuBrin A.J., Ireland R.D., Williams J.C. Management and Organization. S.-W. Publishing Co., Ohio. 1989. P. 122.
***** Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990. - С. 577.
Несмотря на значительные расхождения в приведенных определениях, они имеют два общих центральных момента:
долговременная ориентация стратегического планирования;
наличие определенной цели (целей).
Основываясь на методологии программно-целевого планирования и принимая во внимание особенности экономических условий, создаваемых рыночными отношениями, мы будем понимать под стратегическим планированием определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели.
Задачи
Основными задачами стратегического планирования являются:
Определение цели функционирования предприятия;
Анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;
Разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;
Составление текущих планов как этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.
Цель развития предприятия
Стратегическая цель развития торгового предприятия может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.
Реалистичность целей предполагает их обусловленность наличием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определения целей носит итеративный характер сближения поставленных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осуществляется с помощью целевых программ.
При формулировании стратегической цели было бы ошибочным предполагать, что целью предприятия в условиях рыночных отношений может являться лишь получение максимального дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития предприятия обусловлено временными целями: завоевание определенной доли локального рынка, создание благоприятного впечатления у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.
В течение многих лет работа всех звеньев от предприятий до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в области увеличения объема товарооборота, т.е. мы имели дело, пользуясь терминологией маркетинга, с "концепцией сбыта". В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализовать цель деятельности предприятия, имея при этом стабильный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.
Процесс планирования представлен на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Процесс планирования
Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.
Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:
изменение реальных доходов населения;
темпы инфляции;
состояние потребительского рынка;
динамика и структура экспорта-импорта товаров;
конъюнктура рынка непродовольственных товаров;
конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.
Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.
Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.
В отдельных случаях существенную роль играют:
пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);
ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);
информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).
Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:
с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;
с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.
Заключительный этап анализа - изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.
Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического предприятия так же невозможно, как найти два предприятия с идентичными условиями функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.
Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения - разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3-5.*
* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия.
Наиболее часто возникает необходимость в разработке программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированной системы учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.
Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в имеющейся литературе.* Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организация контроля.
* См., например: Целевые комплексные программы развития производства. - Киев, 1986; Целевые комплексные программы: организационно-экономический механизм. - М.,1989.
Особое место среди целевых программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено неопределенностью экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и др.). Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление - важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.
Текущее планирование
Цель текущего планирования - установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.
Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.
Основными разделами комплексного текущего плана являются:
план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
план товарного обеспечения;
план издержек обращения;
финансовый план.
На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.
Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.
К числу таких основных показателей относятся:
балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);
балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;
размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.
К показателям планирования второго уровня относятся:
объем товарооборота;
структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;
валовой доход;
структура издержек обращения;
объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.
Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.
Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.
Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:
Анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);
Подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;
Подготовка предварительных планов структурных подразделений;
Оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;
Составление окончательного плана и программ;
Подготовка финансовых бюджетов.
Контроль за реализацией планов
Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.
* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.
Система контроля позволяет:
определять фактические результаты работы предприятия;
своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;
выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;
оценивать альтернативы развития;
устанавливать степень достижения целей.
Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.
Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический - постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов
Оперативный контроль должен быть ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности использования оборудования и др.
Тактический контроль, более высокий в структуре управления, предполагает оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.
Высший уровень контроля - стратегический, предназначенный для сверки стратегических целей предприятия с возможностью и целесообразностью их достижения с учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народнохозяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация психологии поведения потребителей и др.).
Применение системы контроля позволяет осуществлять определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.