Точка безубыточности в денежном выражении пример расчета. Что такое точка безубыточности и как её расчитать

Порогом рентабельности, или точкой безубыточности, называется тот объем продаваемой продукции/услуг, при достижении которого компания покрывает все свои расходы, но еще не имеет прибыли. С помощью данного показателя можно рассчитать, подходят ли предприятию выбранные методы роста производства, насколько устойчив курс развития.

Последний параметр позволяет зафиксировать момент наступления финансовой стабильности, то есть когда объем реализации превышает минимальную рентабельность. Далее будет рассмотрен подробно термин «точка безубыточности» и методы ее расчета.

Что такое точка безубыточности

Точкой безубыточности называется тот объем реализованной продукции/услуг, при достижении которого получаемая прибыль (не путать с доходом) становится из отрицательной величины нулевой.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Прибыль высчитывается путем вычета из дохода компании всех расходов. Точку безубыточности принято выделять двух видов:

• в натуральном выражении;
• в денежном значении.

Точку безубыточности определяют для установления того количества продукции/услуг, с реализацией которого доходы и расходы станут равны. Естественно, это применимо к ситуации, когда изначально траты были больше доходов. Как следствие, после превышения точки безубыточности бизнес становится прибыльным. В противовес данному состоянию бизнес работает в минус до тех пор, пока в компании равновесное соотношение еще не достигнуто.

Точка безубыточности показывает, насколько положение компании устойчиво в финансовой сфере. И если эта величина растет, то это признак того, что в фирме есть трудности при получении дохода.

При этом точка безубыточности не фиксирована, ее данные изменяются в соотношении с ростом предприятия. И на ее значение влияет множество факторов – рост товарооборота, открытие новых филиалов, изменение ценообразования и т. д.

Точка безубыточности в свою очередь воздействует на ряд позиций в компании.

1. При правильном расчете данного показателя видно, разумно ли вкладываться в проект при текущем состоянии финансов.
2. Этот параметр выявляет проблемы в компании, которые и влияют на изменение его величины.
3. При установлении точки безубыточности и объема реализации, необходимого в компании, становится понятно, насколько надо увеличить или уменьшить количество продаваемой продукции, масштаб производства при условии пересмотра их стоимости. В противоположной ситуации можно, наоборот, выявить влияние изменения объема производства на формирование цены.
4. Точка безубыточности показывает, до какой минимальной границы можно снизить прибыль компании, но чтобы при этом все еще сохранялась работа в плюс, без убытков.

График, позволяющий наглядно увидеть появление точки безубыточности

Мнение эксперта

Исправьте до конца года 6 ошибок, которые мешают компании наращивать прибыль

Олег Брагинский,

основатель Школы траблшутеров, директор «Бюро Брагинского»

После того как прошла половина года, обычно подводятся промежуточные итоги, производится анализ работы компании, ее достижений и провалов. Надо помнить, что есть еще шесть месяцев для того, чтобы прибыль выросла и по итогам год был доходным. Но есть некоторые ошибки или неправильные действия, которые могут помешать этому осуществиться. Основные можно увидеть в чек-листе (см. приложение), а 6 главных ошибок выглядят следующим образом.

Ошибка 1. Надоедливые однообразные действия.

Компания может постоянно совершать одни и те же действия – находить клиентов только с помощью воронки продаж, не прислушиваться к заказчикам для создания более лояльной к покупателям атмосферы, продолжать взаимодействовать с потребителями по разным каналам вместо создания объединенного. При этом все отделы разобщены, работают каждый сам по себе – и рекламный, и сервиса, и продаж.

К примеру, в середине зимы в один из агрохолдингов на просторах b2b-рынка пришел покупатель для приобретения удобрения. Руководитель предприятия в процессе общения с клиентом, который оказался директором совхоза, узнал, что последний попал на сайт холдинга благодаря Интернету. Покупку он совершил, а после маркетологи агрохолдинга стали атаковать его регулярно, рассылая имейлы и КП по сети и предлагая то инструменты, то удобрения, то рассаду. Клиенту это не понравилось, вызвало раздражение, так как товары предлагались ненужные, а удобрения – не вовремя. Маркетологам надо было учесть информацию, получаемую от клиентов, сделать рекламу таргетированной и сохранить данного покупателя.

Клиенты не любят, когда в их адрес совершают одни и те же одинаковые действия с завидной регулярностью. Чтобы такого не случилось у вас, в следующие полгода активно общайтесь с заказчиками на всех этапах сотрудничества. Иначе ваши клиенты достанутся конкурентам.

Хорошим решением станет использование Client Journey Map (CJM). Компания McKinsey утверждает, что фирмы на рынке b2b, работающие с CJM, добиваются увеличения прибыли на 10 %. CJM помогает взглянуть на процесс глазами покупателя, обрисовать и применить опыт клиентов. Чтобы это сделать, проведите следующий анализ:

• каналы в сфере маркетинга, что использовал клиент при самом первом обращении в вашу компанию;
• что именно на сайте понравилось человеку;
• что спрашивал у вас заказчик перед тем, как совершить покупку;
• что из продукции, услуг, какие акции заинтересовали клиента;
• что не устраивало заказчика во время покупки, с какими возражениями вы столкнулись.

Client Journey Map в переводе с английского называется картой путешествия клиента и представляет собой технологию в сфере маркетинга, позволяющую сделать работу с потребителями максимально простой, повысить их лояльность к фирме, помочь им взаимодействовать с вашей компанией.

Для получения данных, необходимых для осуществления всего вышеизложенного, ваши сотрудники должны постоянно отмечать все моменты и процессы обращения клиента к компании. Для этого стоит установить систему CRM, настроить сайт и все технологии для коммуникаций:

• фиксировать все сведения о клиентах, какие доступны;
• в скриптах прописать вопросы, которые продающий сотрудник должен задавать впервые обратившимся людям;
• объединить данные о том, какие шаги предпринимает заказчик на вашем сайте, с действиями продавцов, работающих с клиентами, пришедшими от воронки продаж.

Таким образом, вы сможете видеть путь пользователя с момента его первого посещения до совершения покупки. Стоит разбить заказчиков по секторам в зависимости от того, насколько похожее у них поведение. И для каждой группы составить карту, лучше всего в виде диаграммы или графика, где будут показаны все моменты соприкосновения клиентов с вашей компанией и их ответные действия. В дальнейшем полученные сведения можно использовать для клиентов с аналогичным поведением.

Этот метод позволит объединить усилия разных служб вашей фирмы, ведь при совместной деятельности отдела маркетинга и продаж и использовании ими полноценной информации результаты работы только улучшатся.

Ошибка 2. Недостаточная детализация покупательского портрета.

Клиентов в компаниях обычно делят на существующих, бывших и новых. Но более детальная дифференциация не проводится, плюс этот принцип не применятся к продавцам, а зря. Поведение потребителей различается не только по указанным критериям, но и в зависимости от региона, в котором они проживают, от того, с каким менеджером они общаются, на какой стадии покупки они находятся. И эти же критерии применимы и к продавцам. Учет данных нюансов позволит сохранить лояльность покупателей и улучшить сервис.

Для решения данной проблемы стоит исходить из сферы деятельности вашей компании и ее миссии. При постановке задачи по повышению продаж на определенных территориях целесообразно детализировать список клиентов по следующим параметрам:

• их местонахождение;
• какие именно покупки они совершают в данной местности;
• с какими именно продавцами они охотнее всего контактируют и делают покупки.

Так станет ясен облик клиента в конкретном регионе. А уже на основе данного портрета потенциальным покупателям можно предлагать именно ту продукцию, что их скорее всего заинтересует. При этом к клиенту стоит приставить именно того менеджера, которому он симпатизирует, потому что это будет способствовать увеличению продаж. В таком случае клиент будет видеть, что у вас качественный сервис и что его ценят в вашей компании.

Если же у предприятия в качестве текущей задачи стоит улучшение работы менеджеров по продажам, то можно использовать следующий подход. Специалистов надо разделить на группы. К примеру, некоторые из них лучше справляются с покупателями-мужчинами, а другие – с покупателями-женщинами. Для организации работы входящие звонки надо адресовать администратору, который уже будет распределять их по наиболее подходящим в зависимости от пола потребителей продавцам.

Учет именно такой информации позволяет сохранять клиентов и увеличивать реализацию. Поэтому надо проводить анализ данных по поведению покупателей и продавцов и правильно выбирать менеджеров для работы с тем или иным заказчиком.

Ошибка 3. Не интересоваться мнением покупателей.

При создании новых видов продукции/услуг компания обычно ориентируется на собственные взгляды, а не на пожелания покупателей или их потребности.

То есть в большинстве случаев мнения клиентов никто не спрашивает и не прислушивается к тем отзывам, что они озвучивают. Как следствие, компания производит продукцию, которая не пользуется спросом, неудобна для покупателей. Обязательно надо прислушиваться к пожеланиям крупных клиентов. Пусть пройдет хотя бы одна полноценная встреча с самыми важными вашими заказчиками.

В виде решения можно предложить по крайней мере один раз в год приглашать клиентов, приносящих вам максимальную прибыль, на своего рода заседание. Если в этом году вы еще не собирали для анализа мнения и отзывы ваших заказчиков, то сделайте это как можно быстрее. Как вариант, стоит организовать деловой уикенд в отеле в городе или с выездом куда-либо, сделать фуршет и обсудить с гостями ваши товары и услуги, попросить оценить сервис вашей компании, развитие бизнеса, узнать их мнение о тех товарах, что вы еще только собираетесь выпускать. На такой встрече вы сможете выяснить следующую информацию:

• какие улучшения необходимы компании;
• какие изменения произвести в товарах, готовящихся к выпуску;
• насколько нужны уже имеющиеся на рынке продукты и т. д.

Вы можете получить эту информацию и во время обычных покупательских опросов, но дело в том, что крупные клиенты любят видеть, что их ценят по заслугам, получать внимание. Поэтому добиться максимальной лояльности от них проще, показав, что вам важно их мнение как экспертов.

Ошибка 4. Удержание клиентов, уже не представляющих ценности.

Часто в кризисное время компании стремятся сохранить любых заказчиков, не смотря на то что они не приносят прибыли. Либо же наоборот стараются привлечь новых клиентов, при этом не пытаясь удержать старых. Однако поток покупателей требует постоянного внимания с вашей стороны. Стоит начать работать по следующей схеме – оставить прибыльных клиентов, а если они ушли, то вернуть их, а ненужных удалить. До окончания года надо отредактировать по данному принципу вашу базу заказчиков.

В качестве решения предлагается сохранение тех потребителей, которые регулярно покупают вашу продукцию, у которых лояльное отношение к вашей компании и которые ратуют за ваш бренд. Базу клиентов стоит разбить по частям, выделив сумму чека, частоту совершаемых покупок, наличие долга или его отсутствие перед вашей фирмой.

Стоит перестать удерживать тех клиентов, чья сумма в чеке и, следовательно, маржа незначительны, пусть даже они совершают покупки часто, или тех, кто обращается к вам очень редко. Для этого можно изменить условия продаж на более выгодные для компании. К примеру, увеличить среднюю сумму покупки. Или изменить условия минимального заказа с одного продукта на несколько. Лояльные клиенты примут эти условия, а остальные отсеются.

Но если вы видите, что заказчики уходят в большом количестве или что вы потеряли ваших лучших клиентов, то ситуацию надо проанализировать. Стоит обзвонить покупателей из b2b-сферы, узнать причины недовольства. Если вдруг выяснится, что лучшие клиенты теперь сотрудничают с конкурентом, поинтересуйтесь, по какой причине они ушли, чего вам не хватает. Такой вопрос можно задавать непосредственно клиентам, а также приобрести продукцию конкурента для сравнения. Сфера b2b позволяет вернуть ушедших заказчиков с помощью интернет-инструментов – рассылок по электронной почте, организации опросов, оповещения о проведении скидок и акций и т. д. Только ориентироваться надо на привлечение покупателей, которые смогут принести прибыль, а не быть бесполезными.

Ошибка 5. Привязка менеджеров к клиентам.

Менеджеры в b2b-сфере обычно работают с собственной клиентской базой. При этом заказчики не любят, когда меняется продавец. А менеджеры действуют по уже наработанной схеме, зачастую забывая сделать предложение новых услуг или продукции. То есть вы платите им за то, что они просто обслуживают регулярного клиента.

Для решения данной проблемы можно провести анализ работы продавцов за последние полгода. И если будет видно, что клиент покупает все то же самое и на ту же самую сумму, что и всегда, то приставьте к нему другого менеджера. Либо можно замотивировать своих сотрудников, привязав получение денежного бонуса к результатам работы. В таком случае, понимая, что его вознаграждение зависит от суммы, потраченной покупателем, от количества проданного товара, менеджер приложит все усилия.

Ошибка 6. Контент непривлекателен для читателей.

На сегодняшний день многие компании используют социальные медиа – блоги, сети, заводят на YouTube свой канал. Но при этом выкладываемый маркетологами контент скучный и неинтересный – обычные отчеты, сухие статьи, речи директоров и т. д. То есть социальные сети используются формально, без цели привлекать клиентов.

Чтобы решить эту проблему, надо сделать интересное и нестандартное наполнение для того, чтобы вас заметили. При этом надо придерживаться трех правил.

• В соцсетях не должно мелькать руководство. Подписчики уже подсознательно ассоциируют выступление или статью от директора со скучным контентом. А им нужен интересный и живой материал, чтобы переслать его друзьям. Поэтому лучшим наполнением станет размещение фото, развлекательной и познавательной информации.
• Подавайте товары или услуги, выпускаемые компанией, нестандартно , с интересного ракурса. Можно показать процесс производства или какой-то необычный подход к использованию продукции. Лучше всего придумать не менее десяти таких способов.
• Нанимайте актеров, чтобы снимать интересный видео-контент. Хоть это и затратнее, но результат того стоит. Актеры смогут более убедительно рассказать про компанию или продукцию, чем обычные сотрудники, способны донести до зрителей эмоции от обладания продуктами. Плюс такой контент будет не только познавательным, но и развлекательным, его будут постоянно «лайкать» и «расшаривать», особенно поклонники актеров и их подписчики.

Известно, что выпуск продукции подразумевает вложение средств в ее производство и реализацию. Каждый предприниматель, намереваясь создать благо, преследует цель – это получение прибыли от продажи товаров/услуг. График безубыточности помогает увидеть в стоимостном и натуральном выражении выручку и объем продукции, при которых прибыль равна нулю, но все издержки уже покрыты. Соответственно, перешагнув точку безубыточности, каждая последующая проданная единица блага начинает приносить прибыль предприятию.

Данные для графика

Для составления последовательных действий и получения ответа на вопрос: «Как построить график безубыточности?» требуется понимание всех составляющих, необходимых для создания функциональной зависимости.

Все затраты фирмы на реализацию продукции составляют валовые издержки. Деление расходов на постоянные и переменные позволяет спланировать прибыль и лежит в основе определения критического объема.

Аренда помещения, страховые взносы, амортизация оборудования, оплата труда, управления – это составляющие постоянных издержек. Их объединяет одно условие: все перечисленные расходы оплачиваются вне зависимости от объемов производства.

Приобретение сырья, транспортные расходы, оплата труда производственного персонала – элементы переменных расходов, размер которых обусловлен объемом производимого блага.

Выручка также является исходной информацией для нахождения точки безубыточности и выражается произведением объема продаж на цену.

Аналитический метод

Существует несколько способов определения критического объема. Аналитическим методом, то есть через формулу, тоже может быть найдена точка безубыточности. График в этом случае не требуется.

Прибыль = Выручка – (Постоянные расходы + Переменные расходы * Объем)

Определение безубыточности выполняется при условии, что прибыль равна нулю. Выручка является произведением объема продаж на цену. Получается новое выражение:

0 = Объем*Цена – (Постоянные расходы + Переменные * Объем),

После элементарных математических процедур на выходе получается формула:

Объем = Постоянные издержки / (Цена – Переменные издержки).

После подстановки исходных данных в полученное выражение определяется объем, который покрывает все расходы реализуемого блага. Можно пойти от обратного, задав прибыль не нулевую, а целевую, то есть ту, которую планирует получить предприниматель, и найти объем продукции.

Графический метод

Спрогнозировать основные показатели деятельности предприятия, учитывая неизменные условия на рынке, способен такой экономический инструмент, как график безубыточности. Основные шаги:

1. Строится зависимость объемов продаж от выручки и издержек, где по оси Х отражаются данные по объему в натуральном выражении, а по У – выручка, издержки в денежном эквиваленте.
2. Строится в полученной системе прямая, параллельная оси Х и соответствующая постоянным издержкам.
3. Откладываются координаты, соответствующие переменным издержкам. Прямая устремляется вверх и начинается с нуля.
4. Наносится на график прямая валовых издержек. Она параллельна переменным и свое начало берет по оси ординат от точки, из которой начиналось построение постоянных расходов.
5. Построение в системе (Х, У) прямой, характеризующей выручку анализируемого периода. Выручка рассчитывается при условии, что цена продукции не меняется в этот период и выпуск производится равномерно.

Пересечение прямых выручки и валовых расходов, спроецированных на ось Х, и есть искомая величина – точка безубыточности. График на примере будет рассмотрен ниже.

Пример: как построить график безубыточности?

Пример построения функциональной зависимости объемов продаж от выручки и издержек будет произведен с помощью программы "Эксель".

Первое, что необходимо сделать – это свести данные о выручке, издержках и объемах продаж в единую таблицу.

Далее следует вызвать функцию «График с маркерами» через панель инструментов с помощью вкладки «Вставка». Появится пустое окно, правой кнопкой мыши выбирается диапазон данных, который включает в себя ячейки всей таблицы. Изменяется подпись оси Х через выбор данных, относящихся к объему выпуска. После чего в левой колонке окна «Выбор источника данных» можно удалить объем выпуска, так как он совпадает с осью Х. Пример представлен на рисунке.

Если спроецировать точку пересечения прямых выручки и валовых издержек на ось абсцисс, тогда наглядно определяется объем примерно в 400 единиц, который характеризует безубыточность предприятия. То есть, продав свыше 400 единиц продукции, фирма начинает работать в плюс, получая выручку.

Пример по формуле

Исходные данные задачи берутся из таблице в "Экселе". Известно, что производство продукции циклично и составляет 150 единиц. Выпуску соответствуют: постоянные издержки – 20 000 ден.ед; переменные расходы – 6000 ден. ед; выручка – 13 500 ден. ед. Необходимо произвести расчет безубыточности.

1. Определение переменных затрат на выпуск одной единицы: 6000 / 150 = 40 ден. ед.
2. Цена одного реализуемого блага: 13 500 / 150 = 90 ден. ед.
3. В натуральном выражении критический объем: 20 000 / (90 - 40) = 400 единиц.
4. В стоимостном выражении, или выручка при этом объеме: 400 * 90 = 36 000 ден. ед.

График безубыточности и формула привели к единому решению поставленной задачи – определению минимального объема производства, покрывающего затраты на выпуск продукции. Ответ: 400 единиц необходимо выпустить, дабы покрыть все затраты, выручка при этом будет составлять 36 000,00 ден. ед.

Ограничения и условия построения

Простота оценки уровня продаж, при котором возмещаются расходы на реализацию продукции, достигается за счет ряда допущений, принятых для доступности использования модели. Считается, что производственные и рыночные условия идеальные (а это далеко от реальности). Принимаются следующие условия:

• Линейная зависимость между выпуском и затратами.
• Весь произведенный объем равен реализуемому. Отсутствуют запасы готовой продукции.
• Цены на товары не меняются, как и переменные расходы.
• Отсутствие капитальных расходов, связанных с приобретением оборудования и началом производства.
• Принимается конкретный временной период, на протяжении которого размер постоянных издержек не меняется.

Из-за перечисленных условий точка безубыточности, пример нахождения которой был рассмотрен, считается теоретической величиной в проекции классической модели. На практике расчеты при многономенклатурном производстве гораздо сложнее.

Недостатки модели

1. Объем реализации равен объему производства и обе величины изменяются линейно. Не учитываются: поведение покупателей, новые конкуренты, сезонность выпуска, то есть все условия, влияющие на спрос. Новые технологии, оборудование, инновации и другое тоже не берется во внимание при подсчете объемов выпуска.
2. Нахождение безубыточного положения применимо для рынков с устойчивым спросом и низким уровнем борьбы с конкурентами.
3. Инфляция, которая может повлиять на стоимость сырья, аренды, не учитывается при установлении одной цены продукции на период проведения безубыточного анализа.
4. Модель неуместна в применении ее малыми предприятиями, у которых продажа продукции неустойчива.

Практическое использование точки безубыточности

После того как специалистами предприятия, экономистами и аналитиками, проведены подсчеты и построен график безубыточности, внешние и внутренние пользователи черпают информацию для принятия решения о дальнейшем развитии фирмы и вложении инвестиций.

Основные цели использования модели:

• Расчет цены продукции.
• Определение объема выпуска, обеспечивающего рентабельность предприятия.
• Определение уровня платежеспособности и финансовой надежности. Чем выпуск продукции находится дальше от точки безубыточности, тем запас финансовой прочности выше.
• Инвесторами и кредиторами - оценка эффективности развития и платежеспособности фирмы.

Многие компании для управления своими доходами и затратами, использует разные аналитические методики, в том числе и заимствованные из-за рубежа. Среди них самым простым и распространенным является CVP-анализ, который предусматривает оценку точки безубыточности. Научившись совершать несложные расчеты, можно получить эффективную систему финансового менеджмента с элементами стратегического планирования.

Точка безубыточности

Точка безубыточности (break-evenpoint– BEP) – объем продаж, при котором прибыль предпринимателя равна нулю. Прибыль – это разница между доходами (TR– totalrevenue) и расходами (TC– totalcost). Измеряют её в натуральном или денежном выражении. Она помогает определить, сколько продукции надо продать (выполнить услуг), чтобы покрыть расходы. В точке безубыточности доходы покрывают расходы. При превышении её предприятие получает прибыль, если она не достигнута – предприятие несет убытки.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Она представляет собой математическую и графическую оценку взаимосвязи трех основных компонентов:

• С – затраты предприятия.
• Q – количество реализованной продукции (в натуральных единицах).
• Pr – прибыль.

Все расчеты производятся с целью:

• определить физический и стоимостной объем реализации, который позволит не только компенсировать, но и получить желаемую прибыль;
• спрогнозировать какую прибыль удастся получить, если известен объем продаж;
• оценить, как отреагирует прибыль на изменения цены, затрат или количества товара;
• установить оптимальную для данного вида деятельности структуры.

С чего начинать?

Необходимо сначала определиться, какие из затрат относятся к постоянным, а какие к переменным, поскольку они являются обязательными компонентами для расчета.

Главным условием для проведения CVP-анализа является разделение всех затрат предприятия на две группы:

Переменные (VC – Variable Сost) – затраты, объем которых изменяется пропорционально росту (сокращению) объема производства. То есть чем больше нужно произвести продукции, тем больше придется потратить, и наоборот. К ним обычно относят сырье и материалы, полуфабрикаты, заработную плату рабочих, топливо и электроэнергию на технологические цели, тару и др.

Отдельно рассчитывают средние переменные (AV С – Average Variable Cost), которые показывают размер VC в пересчете на единицу продукции. Со временем их размер не изменяется.

Постоянные (FC – Fixed Cost) – затраты, изменение которых напрямую не зависит от роста и падений объемов производства. Это, как правило, затраты на содержание административного персонала, коммунальные платежи, на связь, амортизация и др. Все эти затраты будут иметь место, даже если компания ничего не сможет произвести и продать. В этом смысле они условно постоянные.

Формула расчёта

Точка безубыточности рассчитывается в двух измерениях:

В натуральных единицах:

ВЕРнат = FC / (P – AVC) = FC x Q / (TP – VC)

Где Р – цена.

Так определяется минимально допустимый объем продаж в физических единицах веса, длины, объема или количества.

В денежных единицах:

ВЕРден = ВЕРнат х Р

Так определяется размер выручки, которая позволит покрыть и получить нулевую прибыль.

Есть еще один метод расчета ВЕР в стоимостном выражении. Но для этого нужно использовать показатель маржинального дохода/прибыли (МР – Marginal Profit). Он характеризует часть выручки, которая останется после финансирования переменных затрат и будет в дальнейшем использована для покрытия постоянных затрат и получения прибыли.

МР = TP – VC = FC + Pr

Средний маржинальный доход будет рассчитан так:

AMP = MP / Q = P – AVC

Коэффициент маржинального дохода – это доля маржинального дохода в выручке предприятия. Он показывает, сколько копеек прибыли принесет каждый дополнительный рубль выручки.

К МР = MP / TP = AMP / P

Тогда для расчета точки безубыточности в денежном выражении можно использовать формулу:

BEP = FC / K MP

Необходимость в расчёте

Анализ безубыточности – важный источник информации для принятия решений, касающихся активности бизнеса:

• Следует ли инвестировать в определенный проект? Для предпринимателя важно «не прогореть» и важно знать, с какого момента риск финансовой неудачи будет уменьшаться. На основании показателя ВЕР можно просчитать объем реализации, начиная с которого новое дело начнет приносить прибыль, а инвестиции – окупаться.
• О чем говорит изменение ВЕР со временем? Расширение и сокращение деятельности прямо влияет на уровень критической точки. Чем больше размер компании, тем выше ее ВЕР. Но если объем деятельности не изменился, а порог рентабельности стал выше, это может сигнализировать о проблемах. Что-то идет не так, если для получения прибыли нужно продавать больше, чем раньше.
• Менять цену или объем продаж? Показатель ВЕР содержит в себе линейную зависимость между ценой и количеством товара, предназначенного для продажи. На этом основании принимается стратегическое решение: если изменится цена реализации, насколько нужно изменить реализационный объем, чтобы не потерять прибыль? И наоборот, как следует подкорректировать ценовую политику в условиях изменения масштабов продаж?
• Насколько можно позволить себе сократить выручку и при этом оставаться безубыточным? Показатель ВЕР применяется при расчете запаса финансовой прочности (MFS – Мargin of financial safety), который прямо отвечает на поставленный вопрос.

MFS = (TP – BEP) / TP х 100

MFS определяется в процентах и позволяет сравнивать разные предприятия между собой. Это коэффициент – своеобразная подушка безопасности. Чем он выше, тем лучше защищено финансовое положение компании от любых негативных изменений на рынке.

Примеры расчета

Хотя все предприятия пользуются одинаковыми формулами для расчета ВЕР, но отрасль и вид деятельности влияет на состав затрат, а также на разделение их на VC и FC.

Для магазина

Предприятия торговли имеют обширный ассортимент продукции с разными ценовыми характеристиками, поэтому физически невозможно рассчитать критический объем для каждого вида товаров. Целесообразнее рассчитать ВЕР для торговой точки в целом. Для этого условно разделим затраты на переменные и постоянные.

Продавая товар на сумму свыше 1012500 рублей, магазин будет получать прибыль, а выручка ниже этого уровня повергнет торговую точку в убытки. При таком положении дел каждый дополнительный рубль выручки приносит 40 копеек прибыли.

Для предприятия

Производственные предприятия, которые специализируются на выпуске однородной продукции, могут рассчитывать критическую точку и в натуральных, и в денежных единицах.

Показатель Сумма

Объем продаж, шт. 10 000

Цена реализации, руб. 150

Выручка от реализации (с.1 х с.2) 1 500 000

Переменные: 1 000 000

Сырье и материалы 800 000

Зарплата основных рабочих с отчислениями 100 000

Электроэнергия на технологические цели 40 000

Общепроизводственные расходы 60 000

Средние переменные затраты (с. 4 / с.1) 100

Маржинальный доход (с.3 – с. 4) 500 000

Постоянные затраты : 187 000

Общезаводские затраты 62 000

Амортизация и ремонт оборудования 25 000

Коммунальные платежи (газ, свет, вода, электроэнергия) 30 000

Заработная плата управляющего и обслуживающего персонала с отчислениями 70 00

Прибыль (с.6 – с. 7) 313 000

Точка безубыточности в натуральных единицах (с. 7 / (с.5 – с.2)) 3 740

Точка безубыточности в денежных единицах (с. 9 х с.2) 561 000

На этом предприятии получение прибыли возможно уже с объема продажи в 3740 штук или 561 000 руб.

Определённые допущения при расчёте

Расчет прост и носит универсальный характер, но имеет свои условные ограничения (допущения):

• цена реализации не растет при увеличении объема проданных единиц товара;
• затраты остаются неизменными;
• продукция полностью (без остатков на складе и в производстве) реализуется за один операционный цикл;
• расчет ВЕР производится для одного вида продукции, для которого можно определить себестоимость.

Ограничения делают показатель ВЕР не абсолютным, а условным показателем и вызывает критику многих аналитиков.

График ВЕР

Важным методом анализа является визуальный, который подразумевает построение графика безубыточности.

Поскольку ВЕР – это уровень деятельности, при котором доходы равны затратам, то на графике точка безубыточности образуется в месте пересечения двух графиков: дохода (ТР) и полных затрат (ТС). Проекция на ось Q покажет размер ВЕР в натуральном измерении, а на ось TP – ВЕР в денежном выражении.

Поскольку постоянные затраты есть даже при нулевом объеме продаж, то график ТС начинается с точки, равной размеру FC.

Последовательность построения графика:

• Строится график доходов: первая точка в 0, а вторая на пересечении объема реализации в натуральных единицах и размера выручки.
• Строится график затрат: первая точка на вертикальной оси на уровне постоянных затрат, а вторая на пересечении объема реализации в натуральных единицах и полных (постоянных и переменных) затрат.
• На пересечении графиков отмечается ВЕР , а также зона прибыли и убытков.

CVP–анализ – это доступная для понимания и применения методика, которая даст возможность предпринимателям контролировать текущие затраты, планировать цены и объем деятельности, обеспечивающие получение прибыли. Только понимая взаимосвязь основных показателей, можно научится ими управлять.

«Сколько продукции нужно произвести и реализовать? Какую цену на нее установить, чтобы начать получать прибыль?» — эти вопросы волнуют каждого предпринимателя. Дать ответ можно рассчитав точку безубыточности (ситуация, при которой расходы будут равняться доходам).

Уже после того, как эта точка будет найдена, можно начинать оптимизацию деятельности предприятия: производить больше или меньше продукции, или же заняться изменением цены.

В момент, когда выручка превысит точку безубыточности, можно будет говорить о том, что предприятие приносит прибыль. В противном случае – оно несет убытки.

Экономическая модель точки безубыточности

Для расчета точки безубыточности, следует определить несколько аксиом:

• Расходы и доходы описываются в линейной функции (т. е. уровень изменения постоянен);
• В анализируемом периоде цены, а также затраты на производство остаются без изменений;
• Структура производимой продукции, а также производственные мощности не изменяются;

3 этапа расчета точки безубыточности по А. Д. Шеремету

Каждый расчет требует определенной последовательности.

Так, российский экономист А. Д. Шеремет для оптимизации деятельности предприятия с помощью расчета точки безубыточности выделил 3 этапа:

1. Сначала следует собрать информацию о прибыли , получаемой предприятием, а также о понесенных затратах;
2. Далее следует рассчитать постоянные и переменные издержки , найти точку безубыточности и зоны безопасности;
3. Завершающим этапом должно стать определение количества продукции , необходимой реализовать, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия;

Отсюда видно, что в конечном итоге для предприятия должен быть определен такой минимум получаемого дохода, при котором оно сможет продолжить свою деятельность.

Способы расчета точки безубыточности

Основными показателями, которыми придется оперировать при определении точки безубыточности, являются:

P – цена товара;

X – объем произведенной продукции, необходимой для реализации;

FC – постоянные затраты (не зависят от количества произведенной продукции, например, заработная плата работников);

VC (X ) – переменные затраты (увеличиваются с каждой единицей произведенной продукции);

S – выручка за определенный период;

R – рентабельность.

Найти точку безубыточности можно различными способами, в зависимости от имеющейся информации.

Первый способ: известны затраты и объем продаж

Владея информацией о затратах, а также о количестве продукции, которую необходимо реализовать, можно определить минимальную цену на товар, позволяющую предприятию работать «в ноль».

Сама формула выглядит следующим образом:

P = (FC + VC (X )) / X .

Второй способ: известны цена и затраты

Здесь, зная цену и расходы, определяется объем реализации продукции, который позволит получить нулевую прибыль.

Формула:

X = FC / (P – VC ).

Отсутствие переменной «(X )» объясняется тем, что в формуле учитывается только расходы на производство 1 единицы продукции.

На практике цена на товар устанавливается заранее, исходя их затрат и реалий рынка, поэтому определение количества – наиболее частая задача, стоящая перед руководством.

Расчет точки безубыточности для сферы услуг и торговли

Способ определения точки безубыточности для сферы услуг и торговли отличается сложностью и неопределенностью в . Количество товаров в сфере торговли может достигать нескольких тысяч и рассчитывать себестоимость каждой продукции оказывается невозможным.

В сфере услуг расходы невозможно точно определить ввиду уникальности каждой оказанной услуги. В этих случая предпочтительнее использовать показатели рентабельности. Рентабельность – это разница между ценой и себестоимостью продукции.

Формула:

S = FC / R .

Расчет точки безубыточности в Excel

Для выполнения расчета следует определить основные показатели.

Допустим, что:

• Постоянные затраты = 100;
• Переменные затраты = 50;
• Цена = 75;

Нужно создать и заполнить таблицу:

• Постоянные затраты = C 2
• Переменные затраты = A 9*$C$3
• Общие затраты = B9+C9
• Доход = A 9*$C$4
• Чистая прибыль = E9 – D9

Исходя их этой таблицы, видно, что точка безубыточности достигается при выпуске 4-ой продукции, а последующий выпуск увеличивает прибыль организации.

Практическая польза использования точки безубыточности

Определение точки безубыточности – одна из основных задач, которая стоит перед руководителями и сотрудниками предприятия.

Так, определение равновесного уровня доходов и расходов позволит предпринимателям-стартаперам, которые выходят на рынок с уникальным продуктом, установить оптимальную цену на свой товар.

В крупных организациях очень важно наладить процесс производства и реализации продукции. Долгосрочный характер деятельности требует внимательного отношения к планированию производства и реализации продукции.

Например, производитель напитков должен определить цену и объем производства, которые позволят наиболее полно удовлетворить спрос и получить максимальную прибыль. Переизбыток производства ведет к лишним расходам, а недостаточное предложение – к упущенной прибыли.

Помимо самих организаций, данный показатель используется инвесторами, банками, бизнес-инкубаторами для решения вопроса о предоставлении денежных средств или помещений.

Сильные и слабые стороны модели точки безубыточности

Несмотря на это, у этой модели имеются серьезные недостатки:

1. Линейность функции не позволяет учесть изменения, происходящие на рынке. Такие характеристики, как сезонность, инфляция, повышение конкуренции никак не отображаются на графике;
2. Затраты предприятия со временем могут меняться , что также не учитывается при расчете точки безубыточности;
3. Ограниченность спроса только ценой в модели не отражает реальной ситуации на рынке. На спрос влияют и другие важные характеристики товара, например, качество или мода.

Определяем точку безубыточности

Для определения точки безубыточности можно пользоваться графиком. Для его построения необходимо иметь информацию о постоянных и переменных издержках, а также ценах на 1 единицу продукции.

На графике отображаются 2 прямые:

1. Затраты;
2. Количество продукции (прим. – столы);

В месте их пересечения будет находиться точка безубыточности. Чем выше относительно него будет находиться прямая выручки, тем большую прибыль будет получать организация.

Построение графика точки безубыточности

Расчет точки безубыточности для продуктового магазина (пример)

Для расчета точки безубыточности магазина необходимо определить его постоянные издержки. Для примера возьмем продуктовый магазин.

Допустим, что:

• Аренда помещения – 80000 р.;
• Заработная плата продавцам – 60000 р.;
• Страховые взносы (30%) – 18000 р.;
• Затраты на коммунальные услуги – 10000 р.
• Закупка продуктов питания — 800000

В сумме затраты составят 968000 р. Норму рентабельности будет установлен на уровне 50%.

Согласно формуле, получаем:

S = 968000 / 50% = 1936000 р.

При среднем чеке в 500 р. магазину нужно будет обслуживать 3872 покупателя в месяц.

Расчет точки безубыточности для предприятия (пример)

Допустим, предприятие выпускает 1 вид продукции, себестоимость 1 единицы которого составляет 50000 р. Цена равняется 100000 р. Постоянные издержки — 2000000 р.

Получается:

X = 2000000 / (100000 — 50000) = 40 единиц продукции.

Итог

Подводя итог, следует сказать, что модель точки безубыточности полезна для планирования деятельности организации: она позволяет определить необходимый объем выпускаемой для получения прибыли, а также помогает определиться с ценой на товар.

Помимо этого, относительная простота такого расчета позволяет вывести необходимые показатели довольно быстро и буквально на коленке.

Носкова Елена

В профессии бухгалтера я уже 15 лет. Работала главным бухгалтером в группе компаний. Имею опыт прохождения проверок, получения кредитов. Знакома со сферами производства, торговли, услуг, строительства.

Для развития любого вида бизнеса важно понимать, в какой момент, при каком объеме производства или продаж предприятие сможет полностью покрыть все издержки, убытки и начнет приносить прибыль.

Определить этот уровень позволяет процедура расчета точки безубыточности – важнейшего показателя эффективности любого коммерческого проекта. Чем выше объем производства и продаж над этой критической отметкой, тем устойчивее финансовое положение предприятия.

Характеристика и основные показатели

Точка безубыточности (англ. – break-even point) – это величина, обозначающая необходимый объем производства или продаж для стабильной работы предприятия без получения убытков и прибыли.

При достижении данной точки количество издержек будет равняться стоимостному объему реализации, то есть и доходы, и расходы окажутся на нулевой отметке. Иногда этот параметр называют критическим объемом производства, порогом . При такой ситуации фирма не получает прибыли, и способна только возмещать затраты.

Вместе с тем, показатель безубыточности дает возможность рассчитать , сколько надо выпустить продукции или реализовать, чтобы не оказаться «в минусе» и работать с прибылью. Здесь существует такая зависимость : при превышении данного показателя организация получает прибыль, если он еще не пройден, то производство убыточно. Этот показатель реагирует на многие факторы: изменение цен на сырье, материалы, увеличение товарооборота, расширение дилерской сети и др.

Значение точки безубыточности первостепенно для определения финансовой стабильности компании, так как позволяет :

• увидеть тенденцию развития бизнеса в целом;
• оценить привлекательность инвестиционного проекта для потенциальных инвесторов: срок окупаемости, уровень риска и т.д.;
• выявить проблемы на предприятии, если данный параметр меняется со временем;
• планировать продажи на определенный период;
• понять величины доходов и затрат в соотношении, чтобы подкорректировать цены, увидеть по какому пункту можно сократить расходы;
• просчитать, насколько необходимо изменить объем при изменении цены и наоборот; на какое значение уменьшить выручку, чтобы не скатиться в убыток.

Алгоритм расчета

Для определения данной точки требуются данные переменных и постоянных затрат . Их надо правильно разделять, понимать между ними разницу. Успешное предпринимательство предполагает грамотный расчет всех расходов на содержание бизнеса.

Переменные затраты могут складываться из расходов на сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, энергию, топливо для производства, а также суммы всех основных работников вместе со и прочего.

Их практически невозможно рассчитать заранее : они зависят от характера деятельности предприятия, объема производства и могут ежемесячно изменяться. Чем больше будет объем выпуска и реализации, тем выше сумма затрат. Средние переменные затраты не изменяются в зависимости от объема производства.

В постоянные затраты могут быть включены плата за аренду, отчисления за амортизацию, сумма заработной платы административно-управленческого персонала вместе со страховыми отчислениями, платежи по , налоги, расходы на связь и др.

Такие расходы остаются постоянными, они не зависят от объема производства. Однако на них могут оказывать влияние изменение мощности предприятия, меняющаяся сумма арендной платы, инфляция и др.

Пошагово механизм определения и применения точки безубыточности можно представить так:

1. Сбор данных для анализа уровня объема производства, реализации товара, расходов и доходов;
2. Вычисление размера всех издержек, точки безубыточности и области безопасности;
3. Оценка необходимого уровня производства/продаж для финансовой стабильности компании.

Алгоритм расчета точки безубыточности может быть:

• аналитическим (с помощью специальных формул);
• графическим (предполагает построение графика на основе ряда базовых значений).

Если Вы еще не зарегистрировали организацию, то проще всего это сделать с помощью онлайн сервисов, которые помогут бесплатно сформировать все необходимые документы: Если у Вас уже есть организация, и Вы думаете над тем, как облегчить и автоматизировать бухгалтерский учет и отчетность, то на помощь приходят следующие онлайн-сервисы, которые полностью заменят бухгалтера на Вашем предприятии и сэкономят много денег и времени. Вся отчетность формируется автоматически, подписывается электронной подписью и отправляется автоматически онлайн. Он идеально подходит для ИП или ООО на УСН , ЕНВД , ПСН , ТС , ОСНО.
Все происходит в несколько кликов, без очередей и стрессов. Попробуйте и Вы удивитесь , как это стало просто!

Формула расчета

Для измерения точки безубыточности берутся следующие показатели :

• Выручка (доход).
• Затраты постоянные (на объем).
• Затраты переменные (на объем).
• Затраты переменные средние (на единицу продукции).
• Цена (выручка на единицу продукции).
• Маржинальный доход (разница между выручкой и затратами переменными).
• Коэффициент маржинальности (доля маржинального дохода в выручке, определяется делением затрат переменных на количество выручки).

Формула расчета в денежном эквиваленте :

Точка безубыточности = Выручка Затраты постоянные / (Выручка – Затраты переменные)

Формула расчета в натуральном выражении :

Точка безубыточности = Затраты постоянные / (Цена – Затраты переменные средние)

Существует также метод определения точки безубыточности в денежном эквиваленте с помощью величины маржинального дохода :

Точка безубыточности = Затраты постоянные / Коэффициент маржинальности

Итогом расчета по формулам будет являться критический объем производства или продаж в денежном либо натуральном выражении. Так как точка безубыточности показывает объем продаж, начиная с которого поступает прибыль, сопоставляя ее с другими показателями (такими как стоимость, расходы и т.д.), она может применяться для анализа инвестиционного проекта.

Что такое постоянные и переменные издержки, а также точка безубыточности смотрите в следующем видеоуроке:

Пример расчета

Магазин одежды

Рассчитаем точку безубыточности для магазина спецодежды. Здесь лучше применить расчет в денежном эквиваленте , потому что ассортимент товара и цены разные.

Исходные данные:

1. Затраты постоянные (арендная плата, сумма заработной платы продавцов вместе с отчислениями, оплата коммунальных услуг и рекламы) = 250000 рублей.
2. Закупочная цена изделия средняя = 1000 рублей.
3. Объем продаж = 300 единиц.
4. Затраты переменные (закупочные цены изделий) = 300000 рублей.
5. Выручка = 600000 рублей.
6. Маржинальный доход = Выручка – Затраты переменные = 600000 – 300000 = 300000 рублей.
   Коэффициент маржинальности = Затраты переменные / Выручка = 0,5.

Расчет:

Точка безубыточности = Выручка Затраты постоянные / (Выручка – Затраты переменные) = 600000 250000 / (600000 – 300000) = 500000 рублей.

Или по другой формуле:

Точка безубыточности = Затраты постоянные / Коэффициент маржинальности = 250000 / 0,5 = 500000 рублей.

Таким образом, магазину надо продать товаров на 500000 рублей, чтобы покрыть расходы и выйти в ноль. Все продажи свыше будут приносить прибыль.

Для предприятия металлообработки

При расчете точки безубыточности для предприятия металлообработки лучше применять формулу в натуральном выражении . Предприятия малого бизнеса часто выпускают одноразовую продукцию по примерно одинаковым ценам.

Исходные данные:

1. Затраты постоянные (общие расходы по предприятию, отчисления на амортизацию, сумма заработной платы администрации вместе с отчислениями) = 250000 рублей.
2. Затраты переменные (средства для закупки сырья и полуфабрикатов, сумма заработной платы рабочего персонала вместе с отчислениями, топливные и технологические затраты) = 300000 рублей.
3. Затраты переменные средние (на единицу продукции) = 300 рублей.
4. Цена изделия (выручка на единицу продукции) = 500 рублей.
5. Объем производства (плановый) = 1000 единиц.
6. Выручка = 500000 рублей.

Расчет :

Точка безубыточности = Затраты постоянные / (Цена – Затраты переменные средние) = 250000 / (500 – 300) = 1250 штук.

Таким образом, предприятие достигнет точки безубыточности при выпуске продукции в количестве 1250 штук за определенный период. На данном примере видно, что для выхода на уровень без убытков и прибыли нужно увеличить объем продукции на 250 штук от планируемого. Дальнейшее превышение объема принесет прибыль.

Однако при расчете по умолчанию признается тот факт, что при увеличении объема цена останется прежней, затраты также не увеличатся, а товар будет реализован полностью, без остатков. В действительности не все может быть так идеально.

Пример расчета можно изучить в данном видеосюжете:

Алгоритм построения графика

При построении данного графика надо выполнить следующие действия :

• на горизонтальной оси обозначить объем производства/продаж;
• по вертикальной оси отложить значения постоянных затрат (прямая линия), переменных затрат (наклонная линия) и валовых затрат по отдельности, а также выручки.

В результате будут построены графики постоянных, переменных и валовых затрат, а также выручки. Точка безубыточности располагается на пересечения графиков выручки и валовых затрат. В этот момент выручка и объем продаж являются пороговыми или критическими, предприятие покрывает все затраты и получает нулевую прибыль.

Построение графика точки безубыточности

График точки безубыточности отражает изменение выручки, постоянных, переменных и валовых затрат в зависимости от объемов производства, обозначенных на процентной шкале по горизонтали.

При его построении принимается допущение, что продажи происходят равномерно, цены на продукцию и сырье за взятый период не меняются.

Достоинства и недостатки данной модели анализа

Рассчитывать точку безубыточности следует любому начинающему предпринимателю. Эта модель позволяет без труда увидеть нижнюю границу финансовой стабильности бизнес-проекта, чтобы предпринять шаги для увеличения зоны безопасности (удаленности от критической нулевой отметки прибыли). Сам механизм нахождения порогового уровня производства и продаж достаточно прост и не требует каких-то дополнительных специальных знаний.

Однако следует учитывать, что для определения данной точки берутся идеальные условия производства, рынка и организации труда. В повседневной действительности на выпуск продукции и ее реализацию влияет множество внешних труднопрогнозируемых факторов. В частности, имеет значение сезонность, колебания спроса, увеличение конкуренции, внедрение новых технологий, повышение цен на сырье, что может изменить объем продаж. Поэтому, такая модель больше подходит для предприятий, работающих в стабильных рыночных условиях.